Lobbying.Ru Владимир Щербаков, председатель совета директоров «Автотор»

Владимир Щербаков, председатель совета директоров «Автотор»

Владимир Щербаков (на фото)

«Автотор» вышел на финишную прямую в переговорах с российскими властями по своему самому крупному проекту: компания совместно с Magna хочет создать в Калининградской области автомобильный кластер общей стоимостью 100 млрд руб. В партнерстве с зарубежными автоконцернами, среди которых называются BMW и General Motors, будут созданы шесть предприятий мощностью 350 000 автомобилей в год. А для увеличения локализации с нынешних 15 до 50% откроется 15 автокомпонентных производств — имена будущих партнеров пока не озвучиваются. Рядом «Автотор» собирается построить новый город на 50 000 человек. Большую часть инвестиций составят собственные и заемные средства партнеров, от государства компания надеется получить помощь в виде создания внешних инженерных сетей и социальных объектов. Бюджетные расходы, по оценке «Автотора», могут составить 20-25 млрд руб.

Для председателя совета директоров группы компаний «Автотор» Владимира Щербакова, бывшего заместителя председателя правительства СССР и председателя Госкомтруда СССР, заявленный проект не самый крупный. Он участвовал и в строительстве ВАЗа, «Камаза». Но создать автокластер в планируемой конфигурации будет не так-то просто, указывает он: нужно увязать шесть различных систем производства и управления, организовать одновременно местное производство комплектующих и эффективную работу всего автокластера. Помогать «Автотору» будет Magna, у которой есть практический опыт такой работы. А благодаря «спящему» соглашению по промсборке, которое в свое время подписала российская «дочка» Magna, у участников проекта будет возможность иметь льготы по импорту комплектующих после 2016 г., когда закончатся льготы ОЭЗ в Калининградской области. В ближайшие дни ожидается подписание соглашения о промышленной сборке с Минэкономразвития России, которое лежит в основе проекта создания кластера, говорит глава «Автотора».

«В джунглях нет дорог, поэтому все ждут, когда пройдет слон» — одна из любимых Щербаковым цитат из «Маугли» Киплинга (это произведение он считает самой полезной книгой для бизнесменов). В свое время таким слоном для бизнеса «Автотора», решившего после кризиса 1998 г. перейти на контрактную сборку авто, выступило партнерство с BMW — после него у российской компании появились заказы от других иностранных брендов. Сейчас в качестве слона может выступить проект создания автокластера, который потянет за собой развитие экономики российского анклава в целом. Это произойдет не только за счет увеличения мощностей с нынешних 220 000 до 350 000 машин в год, но и вследствие перехода к полномасштабному производству и, соответственно, роста степени локализации автомобилей, развития системы подготовки кадров, научных разработок.

Какие бизнесы сейчас у группы «Автотор»?
Пробуем себя во многих направлениях. В группе около 60 компаний: инвестиционный бизнес, коммерческий банк, железнодорожные перевозки, автомобильная промышленность, строительство, энергетика, сельское хозяйство… Трудно. Много разбрасываемся, да и акционеры везде разные. Исторически так сложилось.

Вы по-прежнему основной собственник группы?
В части производственных активов из российских — наиболее крупный.

Консолидированную выручку считаете? Какая она?
Достойная. По автомобильному производству в 2012 г. она будет примерно 5,5-6 млрд евро, в 2011 г. была 4 млрд евро.

А доля автопрома в группе весомая?
Существенно больше 50%.

Зачем вы купили швейцарскую часовую марку Delaneau?
У меня сын живет в Женеве. Он мне звонит и смеется: «Пап, тут ко мне приходят друзья и просят: “Покажи часовой завод-то” или: “Дай скидочку на часы”. Ты не темни, скажи. Я же единственный наследник». Потом встречаюсь со своим московским приятелем, он мне: «Продай мне в Женеве 20 соток земли». — «Откуда у меня земля в Женеве?» Он говорит: «Кончай, я проверил по регистрации, у тебя там 3,5 га земли». Я отвечаю: «Если найдешь — забери все». Потом встречаюсь с другим приятелем в Испании: «Поздравляю, — говорит, — ты, оказывается, купил в Женеве квартиру надо мной». Приезжаю в Женеву, иду к нему, смотрю — висит вывеска: ScherbakovV.I. Поднялись, познакомились. Действительно, Владимир Иванович Щербаков, ему лет 40, из Южной России. Я ему говорю: «Может, вашу фамилию как-то переделать на швейцарский лад, а то я уже устал отвечать на вопросы — ну нет у меня ни завода часового, ни земли». А он хохочет: «Я всем своим российским друзьям скидку на BMW обещаю».

То есть Delaneau не ваша и не вашего сына?
Нет. Хотя я, естественно, не беден. Ну раз Forbes все это записал за мной, я не стал спорить.

Честно говоря, мне не до производства часов или объяснений с Forbes. Мы затеяли большой проект — создание автокластера в Калининградской области, а мне все же 62 года, не мальчик. Конечно, были когда-то и мы рысаками, но сейчас не имею возможности разбрасываться временем. Нужно сконцентрировать все силы, средства и, главное, нервы на проекте.

Что предполагает проект с Magna по созданию автокластера, как он родился и на какой стадии находится?
Начну чуть раньше, иначе будет непонятно, как мы пришли к проекту с Magna. Началось все с того, что в 1993-1994 гг. мы — «Интерприватизация» — работали консультантами правительства Татарии по проекту General Motors в Елабуге. И наши консультации и экспертизы на определенном этапе оказались неудобными обеим сторонам. Мы были профессионалами: я, например, в автомобилестроении с 1967 г., [бывший генеральный директор «Автотора»] Валерий Николаевич Соколов, с которым мы начинали проект, с 1956-го, подобный статус и у других членов команды. У всех большой личный опыт работы на ЗиЛе, ГАЗе, ВАЗе, «Камазе». То есть мы многое знаем, как надо было бы делать, проверили на своей шкуре. Быстро поняли, что американцы на каждой встрече занимают все более жесткую позицию, потому что выдавливают для себя максимально комфортные экономические условия. Но в результате проект в технопроизводственном смысле становится бесперспективным. Правительство Татарии, в том числе и под давлением из Москвы, вынуждено гнуться, потому что никого другого нет, а огромные корпуса недостроенного тракторного завода уже начинают ветшать без эксплуатации и ухода.

Мы пришли к выводу, что не можем рекомендовать проект к реализации, на таких условиях проект делать нельзя, он будет нежизнеспособным. Что, собственно, потом и произошло. А тогда нам интеллигентно предложили выйти из проекта, заметив: «Если вы такие умные, почему бы вам не заняться созданием собственного производства?» Сначала мы обиделись, потом посидели, подумали. Нам, честно говоря, такая мысль в голову как-то не приходила — а что, идея-то хорошая.

В то время уже работала, но еще не была оформлена федеральным законом особая экономическая зона в Калининградской области, позволяющая ввозить оборудование, компоненты и материалы для производства на этой территории без уплаты таможенных пошлин. Созрело решение создать завод именно там. Понятно, что разработать и реализовать такой проект с нуля мы не в состоянии — нет команды, да и деньги нужны были огромные. Американцы вновь подсказали идею: «Сейчас закрывается масса заводов». Мы поездили по Европе и наконец нашли совершенно новый комплектный завод в Греции. Завод построили для производства Nissan, но недооценили ситуацию на перспективу. После вхождения Греции в Евросоюз таможенные пошлины сняли — это то, что у нас должно было бы быть после вступления в ВТО, если неправильно туда входить, — и всю промышленность у греков европейские компании просто смяли. Новенький с иголочки завод был остановлен и продавался. Долго вели переговоры, и в 1996 г. купили все оборудование.

Нам очень повезло. Во-первых, за 25% цены нового оборудования, а во-вторых, в автопроизводстве самый дорогой и сложный процесс — это окраска, оборудование монтируется один раз. Обычно демонтировать его уже нельзя — только на металлолом. А на этом заводе была установлена экспериментальная, изготовленная в единственном экземпляре модульная установка компании Durr, которую можно демонтировать. Мы страшно обрадовались и выкупили весь завод. Разобрали его полностью до последнего рубильника, перевезли в Калининград и смонтировали в реконструированных нами корпусах судостроительного завода, попавшего под конверсию и стоявшего в полуразрушенном состоянии. Это был первый опыт перемонтажа целого завода в послевоенный период. Пришлось изучить, как это делалось нашими отцами и дедами. Удалось. Это и послужило основой для начала проекта. Вот так появился «Автотор». «Авто» — понятно, а «тор» — это в переводе с немецкого «ворота». Ворота являются гербом Кенигсберга, а теперь бывший Кенигсберг стал воротами в России.

В Калининграде разместились удачно. Неплохо развиваемся. Сегодня имеем уникальный опыт — думаю, такого нет ни у кого в мире, кроме как у Magna: по контрактной сборке, т. е. по заказу, выпускаем 30 моделей пяти совершенно разных брендов. Что такое разные бренды? Первое — разная платформа и автокомпоненты автомобиля, следовательно, разные технологии производства. Причем разные даже в идеологии: у японцев, корейцев технологии строятся на одних решениях, а у европейцев — на других. У американцев вообще свои подходы. Затем — разная система организации производства и управления, серьезные различия в логистике, системе закупки материалов и самих материалах, системе обеспечения качества, разный состав и характеристики оборудования и инструмента и т. д. Следовательно — незаменяемые или труднозаменяемые люди, от рабочих до экономистов. Это не только создает очень сложные условия для организации работы, но и огромное количество денег теряется из-за того, что на каждом заводе — индивидуальная ситуация. Когда мы прочувствовали и просчитали эту проблему, то создали свою инженерно-технологическую команду, стали предлагать свои технологии — понятно, что мы не можем радикально изменить технологию, принятую на головном заводе, но мы можем адаптировать ее к нашим условиям работы. Многое удалось.

В какую сумму вам обошелся греческий завод?
По тем временам для нас очень дорого. Мы примерно $130 млн потратили — часть своих, к тому времени заработанных в Казахстане, Узбекистане, на Украине и в Белоруссии, часть заняли у греков, у которых покупали, часть нам профинансировали швейцарцы и австрийцы.

Почему не продолжили выпуск Nissan? Как появилась в проекте Kia?
Nissan отказалась с нами работать: «Это авантюра, мы так не можем делать проекты». Kia на рынке тогда никто не знал. Мы сами удивились, когда договорились.

Они сами на вас вышли?
Нет, мы на них вышли. Понимали, что с другими японцами, особенно после отказа Nissan, вряд ли сможем найти общий язык быстро, тем более когда так накалена обстановка по Курильским островам. Европейцы очень дороги для России даже сейчас, а в те времена тем более. Американцы по автомобилям того времени были малопригодны по эксплуатационным качествам. Поэтому мы искали что-то среднее.

В то время корейцы были примерно как сегодня китайцы, т. е. хорошая уже шла техника, конечно еще не японского уровня, но вполне достойного качества и, в общем, по очень приемлемым ценам. Они очень хотели выйти на новые рынки. Интересы и цели совпали. Мы быстро договорились. В декабре 1996 г. привезли завод, а в мае 1997 г. уже начали производство. Темпы строительства и монтажа были не хуже, чем во времена строительства ВАЗа и «Камаза». Все просто горели идеей, особенно после вынужденной челночной деятельности.

Через четыре месяца вышли на точку окупаемости — 400 автомобилей в месяц. Схема была построена на том, что автокомпоненты, как товарные поставки, Kia делает в кредит. Собираем автомобили, продаем и расплачиваемся. Все шло как планировали. Но в конце 1997 г. случился азиатский кризис, Kia обанкротилась и больше не могла поставлять нам машинокомплекты в кредит. К счастью, быстро нашли финансирование в Европе, открыли кредитные линии, восстановили работу. В июне 1998 г. мы вышли на продажи 600 автомобилей в месяц и считали, что дальше собирай только деньги. И тут август 1998 г.: доллар с 6 руб. за четыре дня скачет до 24. У нас на площадке — 3000 автомобилей, не покупаемых населением, потому что они стали в четыре раза дороже в рублях. На складах в морпорту все завалено контейнерами (в которых около 2000 комплектов), за их невозврат пошли огромные штрафы. А у нас на хребте кредиты — $200 млн.

До конца 1998 г. мы продали около 600 автомобилей, а за весь 1999 год — 368 шт. В 1999 г. девять месяцев никто у нас не получал зарплату и без зарплаты собрали 2000 автомобилей, чтобы освободить контейнеры и порты. Платили только матпомощь матерям-одиночкам, да на детей. И все. В командировки летали по пенсионным удостоверениям. «Автотор» не возвращал долги строителям, не платил даже проценты по кредитам и налоги. Ситуация с каждым днем ухудшалась. Как вы понимаете, автомобили не вино, они с годами лучше не становятся. С одной стороны, у нас нарастала процентная ставка и размеры долга, а с другой — автомобили старели, им уже два года и для их продажи нужно давать большие и, главное, все возрастающие скидки, доходившие до 40% стоимости закупленного комплекта. То есть о покрытии собственных затрат «Автотора» и налогах речь уже не шла.

В общем, нам ввели внешнее наблюдение. Банкротство, а с ним потеря всех активов и репутации замаячила всерьез. Это время не могу забыть, до сих пор иногда снится.

Собрали всех кредиторов: «Мы, конечно, виноваты, но у вас выбор такой: или каждый берет себе по гайковерту, по станку, и увозит Москву, в Германию, Швейцарию, Австрию, Грецию; или вы превращаетесь в акционеров, и мы начинаем вместе из этого всего выбираться». Удалось договориться и с российскими, и с западными партнерами. Через какое-то время потихоньку начали восстанавливать производство.

Мы очень благодарны BMW, которая в тот тяжелейший период поверила в нас. Причем с ними вопрос решился практически мгновенно: мы за четыре месяца сделали проект, чего в истории BMW не бывало никогда.

На мой взгляд, самая полезная книга для бизнесменов — это «Маугли» Киплинга. Все очень похоже. В бизнесе, как в джунглях, есть свои написанные кровью законы. Например, Маугли объясняют: в джунглях нет дорог, поэтому все ждут, когда пройдет слон. Вот BMW и явилось таким слоном для нас. После контракта с ними появились и другие партнеры, и мы постепенно встали на ноги. Постепенно восстановили производство Kia, три года отрабатывали долги перед ней. Но вернули все до последнего цента.

Ну, было у нас потом еще небольшое осложнение в 2008 г., но в это время мы уже совершенно уверенно стояли на ногах. Тем более у нас уже был свой банк и служба безопасности. Самое сложное для нас в 1998 и 2008 гг. было не потерять деньги. Банкротились все подряд. Нам же нужно было, с одной стороны, дать возможность людям выбирать и покупать автомобили, что означало поставить их дилерам. А с другой — не дать дилеру исчезнуть в прямом или экономическом смысле с нашими деньгами. Если бы был хоть один случай, это означало бы, что «Акела промахнулся» и уже появившиеся бандерлоги и шакалы бизнеса разорвали бы нас в клочья.


Можно сказать, что кризис 1998 г. навел вас на мысль, что с помощью контрактной сборки можно минимизировать риски? И вы ушли от варианта, когда нужно покупать машинокомплекты, производить авто, а потом их продавать?
Абсолютно точно. Мы убедились, что такой вариант в России крайне рискованный. Поняли, что применительно к собственному опыту все нужно делать с точностью до наоборот — не брать на себя всю цепочку, как привыкли работать в СССР и как было в контракте с Kia, а, наоборот, сузить функции до 100%-но управляемого сегмента. В автобизнесе нужно занять свою нишу. В практическом смысле это означает необходимость встроиться в сегментированный и организационно отлаженный бизнес, а уже потом расширять эту нишу, предлагая все больше и больше услуг, внося свое участие в организацию и технологию производства, логистику, перевозку, локализацию и т. д. В дистрибуцию в ближайшие годы мы входить не намерены, а уж в дилерство тем более.

Это новое понимание своей роли в бизнесе мы и реализовали с BMW, а потом и с другими партнерами: мы начинали со сборки автомобиля BMW из 19 частей, сегодня же получаем кузов и к нему 20 000 деталей (5000-7000 товарных позиций). Это совсем другой уровень бизнеса. В технопроизводственном аспекте осталось освоить только сварку и окраску. Все остальное мы делаем без проблем, и качество наших BMW, как вы знаете, ничем не хуже немецких. Опыт сварки и окраски тоже накопился.

Мы сегодня варим и красим модель Chevrolet Lacetti. К сожалению, банкротство GM не дало нам возможность поставить вторую модель. Окраска и сварка были изначально сделаны под общий контракт на две модели — 50 000 машин. Мы свою часть выполнили, окраску, сварку построили, но, как в законе Паркинсона, «если неприятности могут произойти, они обязательно происходят в самое неподходящее время». Сварочное оборудование для второй модели из GM не поставили, потому что фирма попала в состояние банкротства. Дело заключалось даже не в том, что у них не было денег на инвестиции — эту проблему мы могли бы решить. Проблема заключалась в другом: для выхода из банкротства GM радикально обновила весь модельный ряд. Модель Lacetti они оставили только ради нас — во всем мире она производится только нами. «Нашу» вторую модель просто сняли с производства. А новую модель мы не успевали поставить, потому что цикл смены моделей пошел гораздо быстрее. Нам достанется только «наследник» ранее планируемой модели. Пришлось пропустить мимо целое поколение модели. Если вы обратили внимание, после банкротства за последние 4-5 лет модельный ряд Cadillac, Opel и Chevrolet заменен практически на 200%, т. е. дважды. У Opel семь моделей, четыре у Cadillac и с десяток у Chevrolet. Дважды заменить столько моделей за короткий период — это сумасшедшая просто работа. В СССР бы за такую работу Героя соцтруда можно было без вопросов получать. И мы понимали, что GM в такой гонке невозможно еще и с нами заниматься, чтобы создать технологию подготовки комплектов и нам поставлять автокомпоненты для технологий со сваркой и окраской. У нас были убытки от неиспользуемых инвестиций, но мы терпели. Сейчас пришло время, поэтому у нас сложилась нормальная программа на 2013-2020 гг.

По BMW то же самое: сейчас производим практически весь модельный ряд. Нет только первой модели, но она по технологии ничем не отличается от «трешки», нет Mini — мы ее обсуждаем для производства в следующем году, и кузова купе — но купе не планируем, потому что там совсем другая технология. Готовим некоторые модели на сварку и окраску на новом заводе.

Это правда, что со сборкой «семерки» BMW в Калининграде были проблемы из-за того, что там очень высокий уровень электроники и вы не проходили по уровню локализации?
И да и нет. Да в том смысле, что некоторые узлы должны были по технологии поставляться только с установкой на кузове и прошивкой электроники на головном заводе BMW, а по российским таможенным правилам это не проходит. Нет в том смысле, что проблема не в самой локализации. Она как раз проблем не порождает. Монтируем и более сложные системы. Дело в том, что программа IT, на которой работает вся система «семерки», производится и инсталлируется сторонней фирмой и права на программу принадлежат этой фирме. Эта компания сказала: «Ребята, мы даже BMW ноу-хау это не передали, мы работаем на конвейере BMW своими людьми. Вы хотите, чтобы мы вам передали права? Тогда для начала скажите, а вы способны заплатить?». Мы увидели такие цифры, что сразу поняли, почему BMW не выкупает программу на свое производство. В общем, годовые переговоры привели к тому, что внедрили ту же технологию, что и на BMW. Мы делаем чисто производственную работу: монтируем, тестируем оборудование, а инсталлирует программу центральный компьютер из Мюнхена. Пришлось для этого создать оптоволоконную линию от завода BMW до нашего завода в Калининграде. По нему и «заряжаем» теперь все автомобили BMW. Дорого, но с запуском нового завода окупится.


Кажется, мы уже подошли к вашему проекту с Magna.
Да, к 2010 г. у нас появилось довольно много партнеров, выросли масштабы производства. Подошла пора подготовки ко второму этапу развития. Дело в том, что после вступления России в ВТО — а для ОЭЗ в 2016 г. — производить только сборочные операции уже недостаточно для признания товара российским по происхождению. Нам нужно резко увеличить добавленную стоимость, локализацию производства. Проще говоря, многое нужно изготавливать в России вместо импорта. Прежде всего комплектующие.

Сегодня у нас локализация примерно 15%. А по требованиям ВТО, чтобы сохранялась страна происхождения, нам нужно, чтобы более 50% стоимости автомобиля производилось в России. По нашим планам это произойдет к 2018-2020 гг. Раньше не получится — прежде всего потому, что это Калининград. Для локализации нужны автокомпоненты — кто-то ведь должен их произвести в нужном объеме, в нужном качестве и по нужной цене. Сами мы производить компоненты не можем. Конечно, можно найти партнеров, но тут закон простой: «или танец — или пение», или автомобили — или компоненты. Тот, кто покупает сам у себя компоненты, обречен на выбывание. Поэтому ищем адекватное решение.

Калининградская ситуация такова, что, к сожалению, выгоднее привезти болт или другие компоненты за 13 000 км из Китая, Японии, Кореи, чем из материковой России. Российское получается всегда дороже (может, телочка и дешевле, да дорог перевоз), а качество хуже. При этом никто не хочет поставлять небольшими порциями, я уже не говорю о почасовом графике, как это происходит на основных зарубежных автозаводах. Например, «Автотор» готов брать объем на неделю, а нам говорят: «Это мы должны привезти вам за 1500-2000 км в одной поставке только 10 000 болтов и 10 000 гаек? У нас автоматическое производство, поэтому хочешь — получи сразу два, ну хотя бы один миллион штук. А 20 000 только для вас изготовить не можем, такое производство очень дорого, нет мощностей для отгрузки, кто повезет один ящик?» и т. д. Или цена сразу задирается в 3-5 раз. Мы спрашиваем: «Почему кореец может нам за 13 000 км поставить 10 000 штук и выдерживает цены?» При этом вагоны из Калининграда идут полные в Россию, а в Калининград полупустые, следовательно, перевозка должна быть дешевле. Но добиться практического результата пока не можем.

Отсюда необходимость создавать в Калининграде самостоятельный и полный автокластер — включая производство автокомплектующих.

Но автокомплектующие можно изготавливать только при достаточно большом объеме производства автомобилей, причем нужен помодельный объем, а не просто общее количество. Мы два года вели переговоры, наконец с наиболее крупными, такими как Magna, Lear и т. д., договорились, как может выглядеть программа локализации.

И как?
Нам необходим годовой объем примерно 350 000 автомобилей полного цикла производства. Меньше невозможно для локализации. Но эта потребность, с нашей точки зрения, будет принята рынком не раньше 2018-2019 гг. Мы сейчас выпускаем 220 000, но 30 моделей. Должны построить новые заводы и выпускать 350 000, но 7-8 моделей. К сожалению, сегодня такого рынка еще нет по нашим моделям. Сейчас есть несколько моделей, которые мы выпускаем около 20 000, — Kia Ceed, Lacetti, но эти модели уходящие. Когда приходят новые, они таким объемом не продаются. А когда продажи раскручиваются, модель проходит фейс-лифтинг или заменяется. Так что без роста рынка проблему локализации просто не решить. Думаем, что через 6-7 лет рынок вырастет в нужных объемах.

Мы с партнерами — владельцами шести брендов договорились к 2018 г. создать шесть новых автомобильных заводов под 6-8 моделей. И сделать внутреннюю кооперацию: с одной стороны, максимально экономически эффективную (следовательно, некоторые мощности — энергетика, вода, очистные, окраска, логистика, железная дорога и т. п. — использовать совместно), с другой — максимально независимую друг от друга, т. е. чисто автомобильные производственные мощности у каждого свои.

Какие марки придут в ваш автокластер?
Я бы не хотел пока называть все марки, потому что с некоторыми мы еще должны закончить переговоры. Практически все принципиальные вопросы мы решили с GM и BMW. С другими продолжаем работать. Степень готовности разная.

С Honda, с Suzuki ведете переговоры?
Мне ничего о таких переговорах неизвестно.

А китайские бренды?
Пока нет. Мы сейчас стараемся подходить к выбору иностранных партнеров очень осторожно и только после того, как этот вопрос урегулирован в политической плоскости. У нас уже был опыт «политически несогласованного» сотрудничества с одним партнером, имя которого я не хотел бы называть. Мы собирали их автомобили — нам посоветовали этого не делать. Мы «не поняли». Нам подсказали «попонятнее». Хотя прямой связи нет, но именно в этот период (через 10 лет работы) мы вдруг получили уголовное дело, возбужденное на основании «информации, полученной оперативным путем». Открыло дело аж МВД РФ с одобрения Генпрокуратуры России. Калининградское ГУВД дважды закрывало дело, не находя подтверждений. ГУВД «придавили». Замминистра внутренних дел лично приезжал. Калининградский прокурор отказался от дела — его просто сняли с работы. Все пошло по «взрослому» варианту. Кстати, возбудил [дело] именно тот генерал МВД, который года четыре назад убежал в Израиль, а утвердил недавно застрелившийся генерал Генпрокуратуры.

Нас обвинили в том, что мы завозим контрабандные автокомпоненты и выпускаем автомобили с дублерными номерами. Никакими подтверждающими документами следствие не располагало. Российские таможенники категорически отрицали такую возможность. Был просто донос якобы внедренного агента и масса депутатских запросов в МВД и Генпрокуратуру. Нам пришлось два года потратить и пересчитать все: поштучно автокомплектующие и автомобили — от производства автокомплекта на головном заводе BMW, Opel, Chevrolet, Kia до покупателя готового автомобиля у нас и дилеров. К несчастью для экономики, производства в калининградском анклаве, но в этом случае, к нашему счастью, поставки в наш адрес и автомобили от нас проходят пять государственных границ, и на каждой границе вся документация проверяется. У каждого автомобиля есть VIN-номер, цена продажи, новый хозяин с ФИО и адресом.

Мы привезли в суд пять грузовиков первичных документов, включая заказы на производство и отгрузку каждого автокомплекта в наш адрес из Германии, Кореи, заключения таможен стран отгрузки и транзита, экспертизы зарубежных и российских государственных судэкспертов. Просили обвинение на суде показать, какие конкретно машины выпущены с дублерными номерами (вот табуляграмма производства «Автотора» по каждому дню работы, VIN-номера всех автомобилей, изготовленных и отгруженных за 10 лет с отметками налоговиков, таможенников, пограничников, акты приемки РЖД, дилеров и т. д.), каким образом могли быть доставлены автокомпоненты, когда и кем могли быть изготовлены (вот бригадные наряды на каждый день работы и начисленная рабочим зарплата за 10 лет нашего существования), где и у кого они (вот табуляграмма учета продаж по каждому VIN-номеру за 10 лет). Дело закрыли за отсутствием «события преступления». Но тут же милиционеры — не налоговики! — нам сказали: «Вы за пять автомобилей не заплатили акциз. Вот новое уголовное дело. Распишитесь». Опять два года нервотрепки, экспертиз и тот же результат — «событие отсутствует». В итоге появился опыт — «сын ошибок трудных». Мы поумнели, повзрослели. Теперь более внимательны к «советам».

В интервью «Ведомостям» в 2008 г. вы говорили, что изначально заказчиком этого уголовного дела был СОК.
СОК выступал заказчиком в том смысле, что сигналы посылали его руководители и владельцы. Запросы депутатов и целых комитетов Совета Федерации Госдумы. Кто-то же должен был под ними подписываться. Они и подписывались. Теперь отрицают все. Но «кто мне писал на службу жалобы? Не ты? Да я же их читал!». Они же вели неформальные переговоры с силовиками, знаем, сколько, кому и за что платили, но не можем доказать в суде, поэтому фамилий не называю. Симбиоз коррупции в наглядном виде: официальные власти хотели нам дать по мозгам или другому месту за «непонимание», а СОК хотел нас отжать от проекта с Kia и GM и захватить собственность. Но теперь, как всем известно, соковские в международном розыске. Генералы в бегах, полковники уже сидят, хоть и по другим делам. В ходе обысков нашлись документы, которые не делают чести некоторым крупным госчиновникам, включая уровень министров, теперь уже бывших. Думаю, со временем мы узнаем много новых подробностей. Следствие идет. Это, конечно, вселяет надежду, что подобное в перспективе не повторится. Но пока я могу влиять на ход событий, мы больше не будем рисковать с выбором партнеров.

Мы встречали другие параметры автокластера в Калининграде — годовой объем производства около 500 000 автомобилей, более 20 заводов.
Мы создаем мощность на 350 000 автомобилей в две смены — так положено вести расчет мощностей по условиям промсборки. Как уже отмечал, построим шесть автозаводов полного цикла. Кроме того, создадим еще 15 заводов по производству автокомпонентов — итого 21 завод. 500 000 автомобилей — это теоретически возможный и оптимистичный вариант при работе в три смены. Хорошо бы, но пока такого рынка для нас не видно. Если только появятся новые бренды? Работаем над этим, но с учетом вышесказанного.

Что вам нужно от правительства? На какой стадии согласования с министерствами находится сейчас проект и почему именно с Magna?
Нам нужно изменение к договору, который был подписан в 2008 г. фирмой «Magna 2 Нижний Новгород». Эта фирма принадлежит сегодня Magna, у нее есть юридическое право на промсборку после вступления России в ВТО. Но договор подписан на 25 000 автомобилей, а мы будем строить мощности на 350 000. Плюс нужно заменить все бренды, получить наши собственные графики по локализации и т. д. Практически все вопросы сняты, остались 2-3 редакционных и технических. Думаю, речь идет о днях до подписания всех документов с правительством.

Значит, «Автотору» просто нужно «спящее» соглашение?
Дело не только в юридической стороне. Мы можем купить и другую компанию со «спящим» соглашением, и, поверьте, существенно дешевле.

Magna нам нужна прежде всего по содержательным функциям. Потому что увязать оптимально шесть различных систем производства и управления, организовать одновременно местное производство комплектующих и организовать эффективную работу такого крупного автокластера очень сложно. Честно говоря, не знаю, у кого еще, кроме Magna, есть практический опыт такой работы. Я, например, 17 лет проработал на ВАЗе и «Камазе» в период их создания и раскрутки. В 1986 г. защитил докторскую диссертацию на тему организации производства, труда и управления в крупных производственно-хозяйственных комплексах. Представляю, как это можно и нужно делать по науке. Теперь имею 13-летний опыт работы на «Автоторе». Конечно, есть у нас и своя команда с опытом. Но теория и личный опыт — это одно, а 20 лет практической работы Magna в таких условиях — это другое. У Magna свой интерес к работе с нами. Поэтому мы объединяем усилия. Мы покупаем часть акций у Magna 2 (пропорции в нашу пользу) и вместе с Magna создаем команду, которая будет реализовывать весь этот проект.

Magna будет управляющей компанией проекта?
После разработки и согласования проекта со всеми участниками — а это должно быть сделано до конца 2012 г. — будет два варианта дальнейшего сотрудничества. Magna имеет право выбрать: или она получит деньги за проделанную вместе с нами работу (мы эту работу финансируем с двух сторон пропорционально акциям) и мы ее наймем дальше на авторское сопровождение проекта. Или же Magna захочет остаться в бизнесе и превратит свои затраты на разработку проекта в инвестиции — тогда мы передадим им долю акций в управляющей компании всего проекта «Автотор холдинг».

Кто будет инвестировать в строительство самих заводов?
Каждый завод будет создаваться как отдельное совместное предприятие с основным производителем. Например, с BMW мы договариваемся 50 на 50. С GM немного другие цифры. С остальными примерно так же — каждый партнер будет иметь от 30 до 50% акций, следовательно, должен сделать адекватные инвестиции. Мы договорились со всеми: там, где это можно, будем создавать максимально унифицированные процессы, потому что все заинтересованы в том, чтобы иметь одну сервисную службу по ремонту, наладке, запчастям для оборудования и т. д. Здесь «Автотор» пока еще без партнеров. Поэтому пока все инвестиции за нами. Но, думаю, найдем партнеров и для этих задач. Компонентщики вкладываются в СП больше 60%. Мы с ними договариваемся, как правило, так: давайте мы построим корпуса, инженерию и т. д., т. е. все, что нужно закопать в землю, — наши инвестиции. Все, что нужно поставить, — привозите вы. Оборудование обойдется в зависимости от видов автокомпонентов от 50 до 70% объема инвестиций. Мы предполагаем, что все это — шесть автозаводов и 15 автокомпонентных предприятий — будет стоить примерно 100 млрд руб., около 2,5 млрд евро.

Как мы понимаем, на создание новых производств у вас 3-4 года, чтобы успеть к окончанию льгот особой экономической зоны в Калининграде, которые заканчиваются в 2016 г.?
Да. К 2016 г. мы все вместе должны построить первую очередь на 200 000 автомобилей, потом к 2018 г. добавить еще 150 000. Следовательно, примерно в это время две из трех существующих площадок будут остановлены. Это наши цели, а обязательства по соглашению немного меньше.

Что будет с этими сборочными площадками?
Одна площадка будет реконструирована и развита там, где мы создадим более полномасштабное производство. Две другие площадки будут перепрофилированы. Может быть, даже под автокомпоненты.

Как будет осуществляться финансирование?
Примерно 20-25% мы вкладываем вместе с производителями брендов и компонентов наличными, остальное — кредитные ресурсы. Со Сбербанком мы подписали на 20 млрд руб. на первое время, так сказать, — нам нужно побыстрее стартовать. ВТБ и ВЭБ тоже готовы к разговору. Одновременно работаем с западными банками, потому что там кредит просто на 30% дешевле. Есть неплохие наработки.

Госфинансирование обсуждается или это отдельно?
Это отдельно, это то, что я доложил Владимиру Владимировичу Путину в Тольятти. Во всех других проектах ОЭЗ и промсборки площадку готовит государство, а по Калининграду это особенно актуально. Например, мы готовим новый проект, купили 22 га земли. Работы начинаем с… разминирования — только на этой территории нашли 16 неразорвавшихся бомб и снарядов. А под автокластер нам нужна площадка в 1200-1500 га. Под всей этой территорией на глубину 6-7 м нужно произвести разминирование. Вы представляете, сколько там всего накопилось за две мировые войны? Во-вторых, надо же туда подвести газ, дороги, энергетику и др. Это тоже не просто сети. Например, в Калининграде энергетическая сеть Западного района, где мы расположены, построена до Первой мировой войны. Во-первых, она настроена на совершенно другие частоты и силу тока, чем потребляет сегодня промышленность и работает энергосистема России и даже Европы. Во-вторых, все-таки здесь были тяжелейшие бои двух самых крупных мировых войн. Разве могла энергетика уцелеть? Конечно, во времена СССР ее поддерживали, но методом «ямочного ремонта», проще говоря латали. То же по дорогам — или брусчатка, сделанная в 1860-1907 гг., по которой тысячи танков и другой военной техники прошли сначала в одном, потом в противоположном направлении, или рельсы с клеймом «Krupp 1893», которые мы меняем у себя на заводе. Все это нужно комплексно и глубоко модернизировать.

Мы предлагаем правительству стандартный вариант: вся инфраструктура общего пользования до площадки — это инвестиции государства. Все это останется госсобственностью. А все, что подводится к заводу «от колодца», — это уже наша забота. Так во всем мире делается. Правда, во всем мире, заманивая автозаводы, еще и прямые субвенции дают. Прямых дотаций для проекта мы не просим. Хотя…

Вот группа «Автотор» производит более 40% всего валового продукта области, дает в этом году примерно 50% всех налогов на территории области. В прошлом году заплатили около 24 млрд руб., в этом будет свыше 30 млрд руб., а область в виде дотаций и субвенций получила 18 млрд руб. на все: дороги, сети, ЖКХ, образование, культуру, детство и т. д. Наш действующий проект (конечно, если не будет войны и всеобщего кризиса) только за пять лет с 2011 до 2016 г. принесет в казну около 200 млрд руб. налогов. Если проект автокластера реализуется, то потом будет получаться около 70 млрд руб. ежегодно. Очевидно, что государство заинтересовано получать эти налоги. В этом случае разумно вернуть назад в виде инвестиций в инфраструктуру проекта автокластера и бюджетные объекты хотя бы 10-15%.

Здесь все просто. Мы не просим денег у государства, а предлагаем выгодный бизнес-проект. Нужно инвестировать часть средств бюджета на бюджетные цели на территории, приносящей эти средства в бюджет с целью увеличения доходов в будущем. Дороги и инженерные сети останутся в собственности государства, а школы, поликлиники и другие бюджетные объекты муниципальной собственности — это для граждан России, которые эти налоги и производят в Калининграде. Это на мой взгляд бывшего заместителя председателя правительства СССР, председателя Госплана СССР именно то, что государство должно делать. Иначе безработица, пособия, иждивенчество и весь букет социально-политических последствий.

В какую сумму вы оцениваете необходимые инвестиции со стороны государства?
Примерно в 20-25 млрд руб. — эта сумма включает в себя создание наружных сетей и строительство бюджетных объектов в новом городе. Само жилье, торговые, развлекательные, бизнес-центры и т. п. построят частные инвесторы. Но в городе должны быть дороги, вода и канализация, больница, университет, поликлиники, школы, детские сады и т. д., включая здания районной администрации, полиции, противопожарной службы.

Вы переподпишете с правительством документы, договоритесь с инвесторами, как вы увязываете это с государством, — а оно успеет сделать свою часть работы?
Сейчас готовится федеральная целевая программа по Калининграду, и премьер-министр Путин дал письменное поручение после подписания соглашения открыть в программе специальный раздел «Автокластер в Калининграде». Я уверен, что президент Путин проконтролирует ранее данное поручение, как он это обычно делает. Тем более теперь у него на Балтике есть госрезиденция. Если чиновники будут «заматывать» вопрос, возможностей напомнить ему при необходимости достаточно. Я, кончено, не собираюсь этим давить на чиновников. Просто к слову пришлось.

В чем главный интерес иностранных компаний к вашему автокластеру? В том, что они получат льготы по ввозу в Россию комплектующих после 2016 г.?
Не могу согласиться с тем, что их главный интерес связан со льготами. Такой интерес, безусловно, присутствует. Но он не главный, а тактический. Главный, стратегический интерес — прочно закрепиться на огромном и перспективном российском рынке. Именно такая цель предполагает большие инвестиции в свое будущее, на которые наши партнеры идут и берут на себя соответствующие обязательства.

А в чем интерес, например, GM? У них ведь уже есть производство в России.
Это как раз тот вариант, когда просто не могут поступить иначе. У GM 20-25 моделей. На рынке нужны все модели, иначе потеряешь долю. На своих других заводах GM пока может выпускать 3-4 модели, причем не всех модификаций. Например, кузов хетчбэк на собственном заводе производить пока не могут, выпускают у нас, а у себя седан. Им нужны дополнительные мощности. Для этого GM намерена в 2 раза увеличить объемы своих заводов в Санкт-Петербурге и Тольятти, но все равно не хватит. Кроме того, ни один умный производитель все яйца в одну корзину никогда не складывает и никогда не ставит больше 3-4 моделей на одном заводе. Этого правила придерживается и GM. Поэтому я верю в нашу совместную работу. У них заинтересованность в ней не меньше, чем у нас. Значит, обязаны договориться. Именно это сейчас и происходит.

Как и где будет реализовываться продукция, произведенная на новой площадке?
Конечно, ориентируемся на Россию, но мы записываем в соглашении, что около 20% должно идти на экспорт. Долю в 20% мы закладываем не по каждой модели. Например, ведем переговоры о том, что ряд конкретных моделей будет производиться в этой части мира только в Калининграде и отсюда поставляться в Европу, Африку или Азию.

А вопросы транспортной инфраструктуры вы увязываете? Справится ли местный порт, как вы будете вывозить автомобили в Россию?
В Россию традиционно везем железной дорогой. Прорабатываем вопрос перевозки на Северо-Запад морем через Питер, но оказывается, что железной дорогой даже через Москву пока все равно выгоднее. Дело в том, что в Москву из Питера идет большое количество автовозов, а обратно — пустые. Вот мы и заряжаем их за полцены. Но все равно попробуем морские перевозки, приведем подходящее судно из Сингапура. Я там недавно присмотрел парочку. На Северо-Запад России приходится 30% общих продаж, поэтому нужно возить в Питер напрямую морем.

Это понятно всем, но нужно создать морскую технологию.
В проекте мы предусматриваем создание собственного контейнерного морского порта. Проектная документация почти закончена, есть соинвесторы и строители. Думаю, в следующем году начнем. Но это только точка отгрузки, а нужна полная технология перевозки. На Западе рынок таких услуг развит. А у нас нет. Никак не найдем в России компанию, которая возьмется за организацию всей цепочки перевозок от завода до дилера.

С ценами перевозки из Калининграда правительству тоже давно пора разобраться. Сейчас дешевле привезти машинокомплект морем в контейнере из Кореи за 13 000 км (т. е. его перевозка по маршруту в 2 раза дороже перевозки автомобиля), чем наш автомобиль из Калининграда до Москвы (1100 км) железной дорогой. Конечно, хотелось бы и из Кореи везти контейнеры железной дорогой. Например, из порта Ванино до завода в Калининграде по Транссибу, но это пока из области «хотелок». Слишком сильны монополисты — и наши, и корейские. Тут они сразу нашли понимание.

Вы сказали, что кластер разместится на 1200-1500 га. Чья это земля?
Мы на аукционе купили у города права примерно на 900 га, это пустырь. Земля находится в городских границах, сразу за кольцевой дорогой, а рядом есть еще 600 га сельхозземли, которая нам уже принадлежит. Думаем, что примерно 1500 га будут хорошей основой для создания кластера.

По сути, вы создаете частный технопарк.
Мне больше нравится идея «калининградское «Сколково», хоть над этим довольно много иронизируют. Мы хотим создать новый район города, производство и условия жизни соответствующие, как раньше говорили, самым передовым требованиям 2020-2030 гг. Надеюсь, такими в этом городе будут и жители. В общем, через инновации и инвестиции здесь будет «город-сад».

Сколько вам понадобится рабочих?
У нас сегодня работает примерно 4000 человек. Дополнительно нам самим потребуется взять примерно 12 000 и еще 4000-5000 человек — поставщикам. Кроме того, на нас сегодня работает примерно 10 000 человек в Калининграде. Например, наши грузы занимают до 80% мощностей трех морпортов Калининграда. На нас приходится 50% вагонооборота на железной дороге. Местным предприятиям мы даем заказы примерно на 1 млрд евро каждый год. Думаем, что дополнительно во все эти структуры потребуется еще примерно 6000 человек. Полагаем, что для реализации проекта в общей сложности уверенно потребуется около 20 000 дополнительных рабочих мест. Итого к работе автокластера в Калининграде будет подтянуто около 30 000-35 000 человек, а с членами семей от его работы будет зависеть уровень жизни 80 000-100 000 человек, что составит 20-25% жителей Калининграда. В том числе и поэтому мы закладываем строительство нового города на 50 000 человек.

А где вы возьмете столько людей? В Калининграде они есть? В Калуге, например, сейчас это большая проблема при расширении производства.
У нас это еще больше проблема, потому что Калининградская область сама по себе самая маленькая в России. И человеческий ресурс сельского хозяйства практически исчерпан. Мы рассчитываем, что за это время через Военно-морской флот, с которым у «Автотора» договор, пройдет примерно нужное нам количество людей, т. е. будут увольняться — и к нам, получат хорошую работу и хорошее жилье. Так мы работаем с Балтфлотом. Сегодня из 4000 примерно 30% у нас — бывшие моряки и солдаты Балтфлота.

В этом году на 9 Мая мы организовали общий праздник, пригласили всех своих партнеров. Надели все наши руководители форму, ордена. Пришли немцы, американцы, корейцы, поляки — все вместе праздновали. А иностранцы просто растерялись от увиденного и открыли для себя, что у нас исполнительные директора каждого производства — генералы или адмиралы. Начальники цехов — это, как правило, полковники или капитаны первого ранга. Бывшие командующий сухопутной армией и замкомандующего Балтфлотом — двухзвездные генерал и адмирал, вся грудь в орденах, — помощники президента, с которым они сидят на всех оперативках. Бывший командир всей автобронетехники Балтфлота, например, управляет производством BMW, бывший командир бронетанковой дивизии возглавляет производство Kia, бывший командир радиолокационного полка руководит производством автомобилей GM и т. д. И каждый, естественно, подтягивает своих. Нас это вполне устраивает, потому что «отцы-командиры» помогают своим сослуживцам быстрее адаптироваться, жить и работать уже в гражданской жизни. Да и отношения у них между собой остаются человеческие, нормальные, не подводят друг друга, есть доверие, дорожат отношениями, не встает вопрос дисциплины.

Все это очень важно в высокотехнологическом и массовом производстве, где все должны работать в едином ритме. У нас каждые 1,5 минуты с конвейера сходит один автомобиль. И так по 10 часов, семь дней в неделю. Если кузов и силовой агрегат не придут в заданную точку секунда в секунду, то «свадьбы» (так называется эта операция) не будет. Нет «свадьбы» — нет автомобиля — нет зарплаты. Не важно, кто и что недоделал, кто, кому и почему не помог. Именно работа с людьми является главным элементом в управлении нашим производством. «Отцы-командиры» нам нужны. И побольше сослуживцев.

Мы в первую очередь про рабочих говорим. Это же надо строить новые учебные центры для их подготовки — ведь требования в современном автопроме совершенно иные.
Поэтому я и упомянул «Сколково», мне нравится идея. Главное — в основе лежат инновации, комплексная модернизация на основе международной кооперации к взаимной выгоде. Просто ее реализация под Москвой имеет один вид, а в Калининграде — другой. Например, вид современного международного автомобильного кластера, адекватного требованиям 2020-2030 гг. В этом кластере мы создадим международный научно-инженерный центр. Точнее, несколько центров. Все договоренности с партнерами подписаны. С каждым производителем будет создан отдельный инженерно-исследовательский и технологический центр, для того чтобы адаптировать машины и комплектующие к российским условиям. Magna создаст свой центр для инженерии автопроектов и разработки комплектующих, тоже международный. Нам нужен и международный ВТУЗ. Сегодня первое звено для этого создали — вместе с областным министерством образования организовали международный учебный центр по подготовке рабочих. Он международный не по названию, а по сути.

Например, с BMW договорились, что новые модели в первую очередь ставятся у нас, поскольку мы ближе и у нас самый крупный зарубежный завод (всего у них 28 зарубежных заводов). Но, во-первых, технологии производства автомобилей на 150 000 и на 10 000 или 20 000 совершенно разные. Надо эту технологию создать, вот мы ее вместе с BMW создаем (для этого и требуется НТЦ), потом они приглашают специалистов со своих других зарубежных заводов, и мы доводим вместе эту технологию. После чего она трансформируется на другие заводы. Второе — надо обучить ключевых людей для всех зарубежных заводов. Каждая новая модель содержит огромное количество новых систем и техпроцессов. Поэтому специалисты наиболее сложных профессий и бригадиры из разных стран приезжают в Калининград. BMW привозит пилотную партию сборочных комплектов, и зарубежные специалисты вместе с нашими рабочими начинают гонять эти комплекты по технологии «до автомобиля и обратно». Для этого мы создали на заводе специальный участок и собираем-разбираем, пока не обучим, у иностранцев — ключевых, а у нас все 100% рабочих. Преподают у нас сегодня, естественно, те же немцы, которые этот автомобиль создают. Они же принимают экзамены после обучения и дают допуск к работе. Без переподготовки в этом центре на «Автоторе» теперь нельзя получить более высокий разряд или доплату за профмастерство. Так что учатся у нас всерьез.

То же самое мы уже сделали с General Motors по Opel и Chevrolet и то же самое делаем с Kia и Hyundai. Конечно, это только начало. Поэтому, мы предложили правительству создать международный ВТУЗ или специальное отделение в Балтийском университете. Соберем ребят из старших классов, создадим систему непрерывного обучения в старом понимании — ПТУ, техникум, институт и аспирантуру. Потому что нам нужны все. Кто-то в «Автоторе» останется работать, кто-то просто получит хорошее образование. Ключевых специалистов, инженеров и рабочих мы также направляем на обучение на головные заводы в Германию, Корею, США. Так то есть возможность получить зарубежную стажировку.

У вас на площадке будет шесть крупных автопроизводителей, шесть разных заводов — вы для себя просчитывали, как будут решаться вопросы конкуренции за рабочую силу, инженеров?
А никакой конкуренции в смысле переманивания деньгами или чем-то подобным просто не будет.

То есть вы будете выступать оператором и оказывать услуги по всем вопросам?
Так точно. Весь персонал, как и сейчас, будет работать в «дочках» «Автотор холдинга». Партнеры могут, а по контракту даже обязаны рекомендовать своих профессионалов на определенные должности. Мы их просто примем к себе в компании, 100% акций которых принадлежит «Автотор холдингу».

О проекте строительства нового города: кто его будет строить, что это будет за жилье? Люди будут его выкупать или оно будет временным, как в той же Калуге, где есть идея построить для рабочих жилье с временным наймом на 15 лет — чтобы они жили рядом с заводом, а выходя на пенсию, съезжали, освобождая квартиры новым рабочим?
Советское правительство так думало, когда осваивало Север и ввело вахтовый метод работы. Те, кто приехал туда под эту идею, с 1930-х гг. — уже третье поколение — выехать не могут. Поэтому мы так делать не будем.

Мне довелось с нуля участвовать в строительстве и ВАЗа, и «Камаза», участвовал в создании нового города в Тольятти и Набережных Челнах. Потом довелось финансировать все содержание этих городов (тогда это делали заводы). Исходя из полученного опыта, думаю, сделаем совсем по-другому. Построим город, отвечающий современным европейским требованиям 2020 г. — на основе малоэтажного строительства и таунхаусов. Человеку нужно дать возможность купить не просто квартиру, а собственный дом с гаражом и участком земли, чтобы детям и внукам оставить. Тогда и ипотеку можно брать на 20 лет. Сделаем 10-12 микрорайонов разной архитектуры, так чтобы во всем городе не было двух одинаковых домов, чтобы никто себе балконы не отгораживал… без тараканов и другой нечисти. Экологически чистый, энергоэкономный и обустроенный.

Понятно, что это будет ипотечное строительство. Средняя цена продажи квадратного метра планируется в районе $1000. Мы два года занимались поиском вариантов такого строительства и нашли хорошие примеры. Например, немцы, австрийцы, чехи, корейцы, китайцы, даже испанцы строят под ключ с готовой кухней такое же малоэтажное жилье, как мы планируем, по 300 евро за 1 кв. м. Недавно смотрел варианты в Малайзии, Сингапуре, до этого в Китае. Уверяю вас, что существуют в мире совершенно нормальные технологии, позволяющие построить в России в нашем климате жилье с себестоимостью $500-600 за 1 кв. м. С учетом сетей, индивидуальности проектов и т. п. ориентируемся на $1000, но будем делать проект бесприбыльным для себя. Это для наших же работников, значит, нам в конце концов и придется его оплатить — через зарплату, субсидии, ипотеку и т. п.

Но для этого вам нужно минимизировать влияние многочисленных контролирующих органов…
Мы прорабатываем этот вопрос с Фондом развития ЖКХ, которым руководит Александр Браверман. Нам нравится его подход и опыт работы. Уже несколько лет проводятся конкурсы на лучшие проекты таких домов. Поэтому есть хорошие проектные наработки. Обязательно используем. Для устранения удорожаний коррупционного характера по его опыту мы выкупаем землю. В ближайшее время вместе с мэрией Калининграда, правительством области, фондом Бравермана, Союзом строителей России и Минрегионом РФ объявим международный тендер на проектирование и строительство. Ведем переговоры с девятью «дальними» странами. Многие готовы идти на тендер и в «ближайшем окружении»: Белоруссия, Литва, Латвия, Польша. Планируем, что будет около 1 млн кв. м жилья, ну и соцкультбыт в полном объеме. Уверены, что за 6-7 лет все это построим. Система заработной платы позволяет работникам «Автотора» брать ипотеку. Особых проблем здесь не вижу. Единственное, с чем мы обратимся в правительство, — с просьбой о субсидиях для стандартно поддерживаемых бюджетах категорий населения: переселяемых из ветхого жилья, переселенцев-соотечественников, северян, многодетных, сирот, бюджетников, военнослужащих, уволенных в запас и т. п.

Сейчас, например, сложилась досадная ситуация: Минобороны старается построить максимально много жилья, поэтому строит на самых дешевых землях. Прежде всего принадлежащих самому Минобороны. В результате получилось, что значительную часть уволенных офицеров пытаются переселять туда, где некомфортно жить или где нет работы. В Калининграде то же самое — построили неплохой городок, но работы нет, ни одного нормального промпредприятия поблизости. А в торговлю бывшие офицеры не хотят. Едут через весь город к нам. Поэтому мы предложили: разрешите уволенным в запас ваши сертификаты «отоваривать» нашим жильем. Разрешите хотя бы ВМФ, заодно будет кадровый резерв Балтфлота. А по ипотеке просим субсидировать им процентную ставку, если сертификата не хватит для покупки.

Возвращаясь к идее «Сколково». Трудно изменить все сразу как в стране, так и в области. Но давайте создадим для начала в точечном варианте — в «Сколково», в автокластере. Мы можем в центре Европы, в российском анклаве создать город будущего, «город-сад». Туда еще поток туристов появится. Это не романтическая мечта, не маниловщина — такой проект региону остро необходим. Здесь срочно нужно начать новую, современную, инновационную индустриализацию, потому что в Калининградской области промышленное производство, а с ним и рабочие места, желание жить и работать в регионе, а следовательно, и в России умирает системно, к сожалению. Нет локомотива, который за собой бы потянул большой поезд анклавной региональной экономики. Думаем, таким локомотивом вполне может быть автомобильный кластер. Важно начать процесс индустриализации на новой, современной, инновационной основе. А дальнейшее расширение локализации просто безгранично.

Оригинал статьи см. здесь

Смотрите также:
28.05.2012 - Кластер в 100 млрд руб.: «Автотор» просит у государства поддержку в создании автокластера в Калининградской области, где СП будут работать в режиме промсборки



Источник: Александр Губский, Владимир Штанов, - Владимир Щербаков: «Автомобили не вино, с годами лучше не становятся» // Ведомости от 04.06.2012


Последние изменения:
05.06.2012 19:02 Истомин Кирилл
05.06.2012 17:03 Истомин Кирилл
05.06.2012 17:00 Истомин Кирилл


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter
Время генерации страницы: 0.22491884231567