Lobbying.Ru Виталий Несис, глава Polymetal

Виталий Несис, глава Polymetal

Виталий Несис (на фото)

Три месяца назад пятый в стране производитель золота и первый производитель серебра Polymetal получил премиальный листинг на Лондонской фондовой бирже и вошел в расчет престижного британского индекса FTSE 100. За это время бумаги компании подорожали на четверть. О том, довольно ли руководство Polymetal результатами переезда в Лондон, о возможных альянсах компании с другими игроками рынка и взаимоотношениях с федеральными и региональными властями корреспонденту РБК daily Анастасии Мишаниной рассказывает глава Polymetal Виталий Несис.

Сейчас уже можно сказать, что стремление российских металлургов получить премиальный листинг на LSE и попасть в FTSE 100 стало настоящей тенденцией. По крайней мере, три российские компании, включая Polymetal, в 2011 году заявили о своем намерении покорить Лондон. Как вы думаете, почему россияне решились на это именно сейчас?
Я думаю, это вопрос готовности. Чтобы получить премиальный листинг, необходимо соблюсти достаточно много условий в части подготовки финансовой отчетности, развернутого бизнес-плана компании. Кроме того, немаловажную роль играют ее прозрачность, известность в деловых кругах, соблюдение норм корпоративного управления. Полагаю, эта тенденция — свидетельство того, что российские компании повзрослели в достаточной степени, чтобы «мигрировать» на премиальный листинг.

Что касается Polymetal, мы просто почувствовали, что компания созрела, чтобы перейти на новый уровень общения с финансовыми инвесторами.

Успели почувствовать минусы и плюсы премиум-листинга?
Минусов я не вижу. Единственный недостаток: это очень трудоемкий процесс. Подготовка и реализация сделки заняли много времени, которое менеджмент Polymetal потенциально мог бы потратить на бизнес.

Ну а основной плюс — это доступ к принципиально иному уровню инвестиционных ресурсов. То есть если потребуются деньги на строительство или приобретение новых активов, то у Polymetal как у компании с премиальным листингом шансов привлечь финансирование несравненно больше, чем у компании с листингом депозитарных расписок, который у нас был до недавнего времени.

А исключение из индекса MSCI вы как-то почувствовали?
Конечно! Но мы знали, на что идем. Исключение из MSCI — это один из аспектов сделки, который тщательно прорабатывался и оценивался. Естественно, мы потеряли часть инвесторов, которые могут вкладывать только в членов MSCI. Однако, по нашим оценкам, инвесторы, связанные с FTSE, принесут нам по крайней мере в десять раз больше дополнительных средств. Иными словами, да, мы потеряли часть пула глобальных финресурсов, но получили доступ к другой, несравнимо большей его части. Поэтому данный обмен однозначно в нашу пользу.

Вхождение в расчет FTSE 100 уже начало давать значительные результаты. С октября, когда Polymetal анонсировал свои планы, капитализация компании увеличилась больше чем на четверть. Вы довольны тем, как все идет?
С точки зрения реализации сделки поставленные задачи выполнены на 100%. Да, результаты мы уже чувствуем, но реальный эффект ощутим года через два. За это время Polymetal станет известен широкому кругу новых инвесторов. Необходимо, чтобы с нами познакомились фонды, которые раньше нас не знали, выслушали нашу инвестиционную историю, почувствовали, что мы — предсказуемая и надежная компания. И тогда рост стоимости превзойдет ту динамику, которую мы видим сейчас.

И все же у каждой компании есть свой потолок. Каков он у Polymetal?
Потолка как такового нет, потому что компания — это не замкнутая система. Мы постоянно растем. Растем за счет строительства новых предприятий по результатам собственных геологоразведочных работ, рассматриваем варианты приобретения активов. И не собираемся почивать на лаврах, ограничиваться тем набором месторождений, который у нас есть сейчас. Будем строить, возможно, будем покупать.

Расскажите, где намерены покупать?
Мы сохраняем стратегическую ориентацию на бывший Советский Союз. Это Российская Федерация, Казахстан, рассматриваем также покупку активов на Украине и в Армении. Если говорить о регионах России, то как при приобретении новых активов, так и в разведке предпочтение отдаем той географии, которая нам хорошо знакома, — это Дальний Восток, Урал.

Кстати, вы как-то говорили, что будете расширять базу в Казахстане и рассматриваете покупку нескольких месторождений. Стоит ждать новостей оттуда в ближайшее время?
Сейчас там все зависит скорее не от нашего желания, а от ситуации на местном рынке. Рынок конкурентный, и цены на месторождения очень высокие. Поэтому сложно сказать, сможем ли мы договориться о цене с продавцами интересующих нас активов.

А на дальнее зарубежье не планируете выйти?
Интересуемся активами в Финляндии, и, в общем, все.

Что мешает расширить географию?
Нет смысла. Чтобы выходить на новый рынок в любой отрасли, необходимо конкурентное преимущество, а оно у российских золотодобытчиков за пределами Советского Союза отсутствует. Наоборот, есть конкурентный недостаток по сравнению с австралийцами, канадцами... Он заключается прежде всего в огромном языковым барьере. Конечно, заманчиво иметь активы в Латинской Америке или Африке, только я не понимаю, как можно через переводчика общаться с директором предприятия, например. А бизнес-концепцию горнорудной компании, которая действует по отношению к индивидуальным активам как инвестор, а не как оператор, я считаю нежизнеспособной и даже ущербной.

Соответственно, пока у нас не будет конкурентного преимущества, мы ни в Африку, ни в Латинскую Америку, да и в какой-либо другой регион не пойдем. Потенциально такое преимущество может появиться в виде технологии автоклавного выщелачивания.

Если говорить о рынках сбыта, то какая география вас интересует?
Золото и серебро — это металлы, которые не требуют особой рыночной стратегии. Сейчас мы продаем практически весь металл банкам в пределах России. Кроме того, поставляем концентраты в Китай и Казахстан. Стратегия сбыта для нас не проблема. Есть задача произвести металл как можно эффективнее и продать его по рыночным ценам. Вот и все.

Каково соотношение золота и серебра в выручке Polymetal и как оно изменится в будущем?
По итогам 2011 года у нас получилось где-то 55% золота и 45% серебра. Все наши новые проекты «золотые». Вообще, в мире серебряных месторождений намного меньше, поэтому доля золота будет увеличиваться. К 2013 году, я думаю, у нас будет 75 на 25%.

Вы выступали с инициативой по увеличению порога участия иностранных компаний в стратегических месторождениях с 10 до 25%. Власти поддержали эту инициативу?
Насколько я понимаю, профильное министерство поддержало, но в итоге все согласования внутри правительства получить не удалось.

Как вы думаете, почему?
Не знаю... Думаю, это общая паранойя по поводу иностранцев в определенных отраслях.

Я, кстати, считаю, что ничего плохого в самом законе об иностранных инвестициях нет. Это нормальная мировая практика, когда государство имеет возможность одобрять сделки по переходу прав собственности на крупные активы к зарубежному владельцу. Другое дело, что это дополнительный бюрократический барьер, и наше предложение было направлено на то, чтобы высоту этого барьера чуть-чуть снизить.

А рост Polymetal как структуры, головная компания которой находится за рубежом, этот закон сильно сдерживает?
Вообще не сдерживает.

Почему тогда это для вас так важно?
Мы предпринимаем много законодательных инициатив, которые какой-то сиюминутной выгоды для нас не несут. Зато они могут способствовать общему улучшению инвестиционной среды в стране. Тут мы преследуем долгосрочные цели. Геологоразведочный потенциал России сейчас используется в лучшем случае на 10%. А основным тормозом на пути взрывного роста инвестиций в разведку является наша система госрегулирования отрасли. И этот закон, соответственно, один из элементов такой бюрократической преграды. Не самый главный, но значимый.

А какой главный?
Главный — это вся система государственного контроля эксплуатации месторождений твердых полезных ископаемых, начиная с защиты запасов и заканчивая надзором за эксплуатацией. Она у нас архаична.

С этим как-то можно бороться?
Бороться — это, наверное, неправильное слово. Мы пытаемся каким-то образом воздействовать на систему. Но это тяжелый и неблагодарный труд.

Проблема в том, что у нас нет идеологии управления отраслью, которая должна задаваться сверху. А ее отсутствие приводит к тому, что мы топчемся на месте.

На самом-то деле все очень просто. Необходимо сформулировать и озвучить во всеуслышание одну очень четкую мысль: «Мы переходим от презумпции некомпетентности и недобросовестности недропользователя к презумпции добросовестности и компетентности». Все сформулировано в одной фразе, а из нее естественным образом вытекает огромное количество законодательных изменений, начиная с закона о недрах и заканчивая техрегламентами. Но мы этого не видим. Потому что вышеупомянутая презумпция некомпетентности и недобросовестности спокойно пережила развал плановой экономики и сейчас продолжает портить жизнь как российским компаниям, так и зарубежным. Иностранцы, например, искренне не понимают, как государство может диктовать горнодобывающей компании правила и параметры отработки месторождений. Это просто «совок»!

А с местными властями какие у вас отношения?
Разные, в зависимости от региона. Понятно, что задачи как федеральных, так и региональных властей отличаются от задач бизнеса, но Polymetal является крупным инвестором, который зарекомендовал себя как стабильный и активный игрок. Мы постоянно создаем рабочие места, платим налоги, занимаемся социальной сферой. И надеемся на ответный конструктив. В некоторых регионах это понимают. Например, Хабаровский край создает максимально комфортные условия для нашей работы. В Свердловской области, на Чукотке отношения с местными властями тоже складываются довольно неплохо. А вот в Магаданской области мы, к сожалению, по многим вопросам не можем найти взаимопонимания с чиновниками. А самое главное, не чувствуем заинтересованности в дальнейших инвестициях в регион.

Сейчас в нашем распоряжении есть около восьми месторождений по стране, которые в ближайшее время потребуют строительства собственного крупного предприятия. Не исключено, что в конце 2012 — начале 2013 года будем принимать решение, где строить. И инвестиционный климат того или иного региона, несомненно, может повлиять на выбор места для реализации очередного проекта.

Продолжим разговор о планах Polymetal. Как выяснилось, ваш акционер, группа ИСТ, создал совместное предприятие с Rio Tinto. А вы рассматриваете какие-то альянсы?
Начнем с того, что у нас был стратегический альянс с AngloGold. Из этого СП и я лично, и компания вынесли много полезного, но и минусов там было достаточно. Создавать СП есть смысл, если есть ярко выраженный синергический эффект. То есть один партнер умеет делать А, а другой — Б, но первый не умеет делать Б, а второй — А. Кроме того, работа в альянсе значительно замедляет и формализирует процесс принятия решений. А в нашей отрасли быстродействие — это один из залогов конкурентного преимущества. Кто шаркает ногами, тот проигрывает конкурентам. На территории бывшего Советского Союза смысла в альянсах для Polymetal я не вижу.

А как насчет объединения с крупным игроком? Я имею в виду прежде всего слухи о слиянии Polymetal и Polyus Gold?
К сожалению, я не могу это комментировать из-за ограничений, наложенных на нас Лондоном.

Хорошо. А если говорить не конкретно о Polyus, а о каком-то абстрактном крупном игроке, имеет ли смысл для Polymetal слияние с какой-то компанией?
Мое глубокое убеждение, что любая сделка по приобретению активов должна иметь индустриальную логику. То есть она не может быть основана на принципе: у меня 100, у тебя 100 — давай объединимся, и у нас будет 250. Повторюсь, должна быть синергия. Мы покупаем активы не потому, что они увеличивают размер компании, а потому, что мы с этими активами делаем что-то, что предыдущие владельцы сделать не могли. Яркий пример — месторождение Гольцовое в Магаданской области. Когда мы его покупали, у нас была конкретная идея: не строить там отдельную фабрику, а перерабатывать руду на уже имеющихся мощностях. Или месторождение Сопка Кварцевая, тоже в Магаданской области. Опять-таки простая, но эффективная идея: есть перерабатывающая мощность, пусть немного далеко, но возить руду туда намного эффективнее, чем строить отдельную фабрику. Ну и так далее.

Мало сложить две части, надо еще в той части что-то значительно улучшить. Тогда будет стоимость. Если мы поймем, что актив высокого качества и что сможем его сделать еще лучше, можно будет говорить о сделках.

А какие из российских золотодобывающих активов можно назвать активами высокого качества?
В России есть Polymetal, Polyus и «Купол». Все остальное в плане золотодобычи — это активы, не дотягивающие до мирового уровня.

Судя по свежей отчетности золотопромышленников, в последнее время наметилась тенденция роста себестоимости продукции. Как с этим обстоит дело у Polymetal?
Тенденцию вы обозначили правильно. Есть общий тренд глобального ухудшения качества месторождений по всем параметрам — глубина, местоположение, содержание металла в руде и технологические свойства. По сути, это общая тенденция для всех природных ресурсов. Как с этим бороться? Стратегический ответ у компаний может быть только один — инвестиции в геологоразведку с целью нахождения качественных запасов. Больше ничего сделать нельзя.

В целом есть всего два способа сократить себестоимость. Первый — снизить объемы горной подготовки, то есть фактически перенести затраты в будущее. Но в этом случае сокращение себестоимости будет иметь краткосрочный эффект. Второй способ — поднять бортовое содержание, то есть «снимать сливки» с месторождения. И первый, и второй способы — это фактически разрушение долгосрочной стоимости актива.

А для Polymetal насколько эта проблема актуальна?
Актуальна, но не является одной из трех самых больных.

А какие самые больные?
Успех в разведке, умение по-новому проектировать и строить предприятия, а также кадры. И вот третья, наверное, наиболее болезненная.

У вас в компании сразу несколько крупных акционеров, ни у одного из них нет контроля. Менеджменту мешает или помогает такая структура собственности?
Однозначно не мешает. Приносит ли пользу — сложно сказать. Я считаю, что структура собственности может только косвенно влиять на управление. О его эффективности можно говорить только тогда, когда акционеры не вмешиваются в дела менеджмента, а управляют им через опробованные столетиями процедуры, то есть через совет директоров, а не по телефонному звонку.

У вас так?
У нас так. И это хорошо, что мы прошли через несколько масштабных смен собственников. Это приучило менеджмент к самостоятельности в плане принятия оперативных решений и разработки стратегических инициатив, которые выносятся на совет директоров. Вообще, Polymetal — менеджерская компания.

В этом плане мы благодарны «Нафте». Когда ИСТ продал им свою долю в 2005 году, они не ринулись вглубь, не начали приводить своих людей. Они сказали: «Давайте вы покажете, что хотите сделать, а мы будем отслеживать прогресс». И мы показали. Поэтому менеджмент Polymetal привык к работе по схеме: стратегическое планирование, совет директоров, отчет по результатам. Все! А тот факт, что акционерная собственность распылена, — это некий предохранитель от того, что отдельный акционер погружается слишком глубоко в дела компании. Но это вторично.

А в управленческой структуре у вас тоже все так «демократично»?
Нет у нас никакой демократии. У нас достаточно открытая корпоративная культура, гласность. Но в демократию, особенно в промышленной организации, я не верю. У нас вертикаль. Военизированная организация.

И вы главнокомандующий?
Конечно.

Оригинал интервью см. здесь



Источник: Анастасия Мишанина, - Виталий Несис: Polymetal — менеджерская компания // РБК daily от 01.03.2012


Последние изменения:
01.03.2012 14:05 Альбицкий Сергей


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter
Время генерации страницы: 0.096527099609375