Lobbying.Ru Будни катаклизмов

Будни катаклизмов

В выигрыше остается тот, кто верно определяет самый главный ресурс компании и находит новые формы его эксплуатации

Рыночные новации — всегда риск. Никакие маркетинговые изыскания не гарантируют возврата вложений в разработку нового бизнеса. Европейская статистика свидетельствует: 60% продуктов и услуг «живут» не более года. Однако к авантюрам склонны не только смельчаки и новички. Когда на грани выживания оказывается целая отрасль, то даже признанные лидеры отваживаются на рискованные эксперименты. Производственные мощности, лояльная аудитория, недвижимость — всем старым материальным и нематериальным активам ищется новое применение.

Как джин из банки
Алкогольный рынок не на шутку встревожился, когда в 2006 году Государственная дума одобрила введение единой повышенной ставки акциза на большинство видов спиртосодержащей продукции. Сильнее всего новшество затронуло компании, выпускающие слабоалкогольные коктейли. Если раньше они платили 83 руб. за 1 л спирта, то с января 2007-го сумма отчислений возросла до 162 руб. Популярные смеси на спиртовой основе с учетом нового акциза прибавляли в цене по 35-40% — продукт терял демократичность, а с ней и лояльную массовую аудиторию.
Эксперты предрекали коллапс рынка, объем которого в 2006 году превысил $1 млрд. И весной мрачные прогнозы стали сбываться: распродав в январе остатки прошлогодней продукции, уже в марте компании столкнулись почти с 50-процентным падением продаж. Стало ясно, что сохранить лояльность аудитории можно, только предложив ей продукт-заменитель.
Новые условия игры на рынке спровоцировали борьбу за его передел. Так, компания «Балтика» летом возродила линейку пивных коктейлей Party Mix. В 2001 году аналогичный эксперимент потерпел неудачу, сегодня же пивные коктейли, по мнению экспертов, могут составить конкуренцию подорожавшим джин-тоникам.
Ответом «агрессорам» со стороны производителей традиционных смесей стали винные коктейли (они не подпадают под действие новых положений об акцизах). Компания «Хэппилэнд», один из крупнейших мировых производителей слабоалкогольных напитков, в июне 2007 года запустила в производство линейку слабогазированных винных напитков Vinomania. Эта смесь виноградного вина с водой, адресованная той же аудитории, что и большинство слабоалкогольных коктейлей массового рынка, оказалась дешевле «традиционных» продуктов: ее средняя цена в рознице составляет около 26 руб. за банку объемом 0,33 л и 37 руб. за пол-литра.
Запуск нового продукта оказался делом хлопотным. Главной сложностью для компании стал поиск производственной базы для выпуска новинки. Специфика виноматериала, подходящего для напитка, такова, что перед разливом он должен несколько дней «отдохнуть» в специальных резервуарах. Его транспортировка недешева и вдобавок чревата снижением качества. Таким образом, идеальная производственная схема могла быть реализована на предприятии, совмещающем винзавод с линией разлива в алюминиевую тару. История новинки могла бы закончиться уже на стадии поиска этого идеала. Однако, по словам главного технолога «Хэппилэнда» Галины Гусевой, таким уникальным предприятием оказалось краснодарское ООО «Артисан», с которым и был заключен договор.
Директор «Артисана» Игорь Сафошкин отмечает, что Vinomania не самый удобный продукт: скорость разлива вина ниже, чем напитков на спирту или безалкогольных смесей, а сами производственные процессы сложнее. Однако он считает, что выпуск Vinomania не только успешная попытка поддержать рентабельность бизнеса «Хэппилэнда». Это и шанс для всей отрасли заявить о себе не только как о производителе недорогих напитков для страдающих похмельем. «В Европе культура потребления вина, разведенного питьевой водой или минералкой, очень распространена и восходит к Древней Греции,— напоминает Игорь Сафошкин.— Распространены в Европе и подобные готовые коктейли». В «Хэппилэнде» рассчитывают, что в ближайшее время продажи Vinomania достигнут уровня другого продукта компании, коктейля «Казанова», который занимает около 3% ее оборота.
Насколько успешным окажется шествие винных коктейлей, сказать сложно. В будущем году акциз для слабоалкогольных коктейлей будет снижен до 110 руб. за 1 л спирта. Этому способствовали усилия отраслевой лоббистской структуры с серьезным названием НАСА (Национальная ассоциация слабого алкоголя). Теперь лидеры рынка коктейлей, потерявшие в начале текущего года до 50% доходов, надеются восстановить прежние объемы продаж. Однако возрожденный рынок уже не будет таким, как раньше: к потребителям джин-тоника и его производных добавятся любители винных коктейлей и крюшонов. Изменится и мотив потребления: смесь из банки теперь может быть не только средством «поправить здоровье», но и продуктом для гурмана.

Доигрались до 1000 мелочей
«КАКОЙ БЫ БИЗНЕС ЗАПУСТИТЬ?» — фантазируют обычно небогатые, но инициативные студенты. Предприниматели, контролирующие миллиардные финансовые потоки, порой тоже вынуждены ломать голову над этим вопросом.
В конце 2006-го о будущем бизнеса пришлось задуматься операторам игорной отрасли. Принятый 29 декабря 2006 года закон о государственном регулировании индустрии азартных игр обязал предпринимателей к июню 2009-го вывести бизнес в четыре игорные зоны-резервации. На остальной территории страны недвижимость, занятая игорными домами, окажется «безработной». Предпринимателям пришлось срочно искать новые способы извлечения прибыли из этого ресурса.
Серьезные сокращения на рынке идут уже сегодня. Только Москве в течение 2007 года количество залов игровых автоматов уменьшилось более чем вдвое — примерно с 800 до 360, а число казино — с 49 до 22.
Первый этап сокращений удалил с рынка в основном мелких операторов и освободил помещения, мало приспособленные для сетевых проектов крупного бизнеса. Сохранившиеся заведения тоже обречены, а вот ценность их как объектов недвижимости велика. Только площадь зоны обслуживания сегодняшнего «легитимного» игрового зала составляет не менее 100 кв. м, а казино — 800 кв. м, и это без учета обязательных вспомогательных и технических помещений.
Точно определить стоимость этого «пирога» эксперты не берутся. Однако, по словам генерального директора компании «Миэль — коммерческая недвижимость» Андрея Бушина, такая недвижимость может стоить очень дорого, поскольку игорные заведения расположены, как правило, в привлекательных местах. «Что касается „высокого” сегмента — казино, то стоимость 1 кв. м в этих помещениях может достигать $6-10 тыс.»,— указывает Андрей Бушин. Получается, что только «полезная площадь» 22 московских казино стоит не меньше $105 млн. Однако для большинства операторов этот ресурс оказался проблемным активом, которому надо срочно искать применение.
«Пока были возможности интенсивного роста, мы все что можно было вкладывали в новые точки»,— рассказывает Тарас Крива, генеральный директор петербургской фирмы «Стэк шоу». Многопрофильная компания владеет 39 клубами в Санкт-Петербурге и сетью залов в шести городах региона.
В условиях растущего спроса на коммерческую недвижимость кажется, что из этого ресурса нетрудно извлечь выгоду. Но аренда может стать и обузой: она остается самой затратной частью бизнеса, достигая в городах-миллионниках 25-35% всей совокупности расходов.
Проанализировав очевидные пути перепрофилирования залов, в «Стэк шоу» поняли, что наиболее привлекательные варианты — банковский ритейл и фармацевтика — компании недоступны. Отдавать же площади на сторону бизнесмены не захотели, предпочитая вести оперативный бизнес. Основная часть экспериментов компании пришлась на общепит.
Перспективным проектом в компании сочли сеть рюмочных. Но два пробных заведения в Санкт-Петербурге не оправдали ожиданий по рентабельности.
Гораздо проще, полагает Тарас Крива, перепрофилировать клубы в небольших городах, где компания намерена открывать пивные пабы и кофейни. «Здесь не будет лобовой конкуренции с крупными сетевыми операторами: они сейчас заняты городами-миллионниками»,— уверен глава «Стэк шоу».
Репрессии в отношении игорного бизнеса, как видно, ускорят приход в регионы прогрессивных форм общепита — этим займется менеджмент бывших казино. Из обслуживающего персонала сохранят свои места 15-20% — те, кто захочет и сможет адаптироваться к новому профилю компании.
А вот крупнейший европейский игрок азартной индустрии Ritzio Entertainment, владеющий сетями «Вулкан», «Миллион», City Casino и «Метро-джекпот», решил перепрофилировать свои игровые клубы в розничную сеть. Управлять ей будет профессиональный ритейлер — компания «Дикси». Планируется создать на базе клубов магазины нового в России формата V-Mart. В небольших, площадью около 100 кв. м, магазинах разместится около 1,5 тыс. наименований товара, а также мини-кафе и интернет-салоны.
Аналитики считают, что сети игровых залов, расположенных в «проходных» местах, могут стать основой для самых неожиданных форматов нового бизнеса. «Владелец такой сети может перепрофилировать площади под магазины „шаговой доступности” любой специализации,— уверена Ирина Зеленкова, заместитель генерального директора АКГ „Финэкспертиза”.— Это могут быть и продовольственные магазины, и салоны экономичной бытовой техники, а возможно, и грамотный „римейк” советского проекта „Тысяча мелочей”».
Для операторов игорного бизнеса главное — закончить размышления и эксперименты до 2009 года, когда на большей части страны их прежний бизнес окажется вне закона.

Немодные технологии
КАРДИНАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ рынка не всегда инициированы внешним воздействием. Многомиллионные инвестиции и надежды на успех могут быть похоронены опережающим развитием технологий. Число абонентов российских компаний пейджинговой связи с 1994 по 1998 год выросло в 20 раз, достигнув 300 тыс. человек. Тогдашние аналитики предрекали дальнейший рост рынка — до 5 млн пользователей в 2005 году. Однако уже по итогам 1999 года пейджеры потеснил мобильный телефон: значительно снизив тарифы на услуги, сотовые операторы вплоть до 2000 года демонстрировали фантастический (60%) рост количества абонентов. Пейджинговая связь, заведомо проигрывающая мобильной в удобстве и разнообразии предоставляемых услуг, отставала от конкурирующей отрасли в развитии, а в начале нового тысячелетия началась стагнация. Компании-операторы, не успевшие перестроить бизнес, прекратили существование,— во многих российских городах-миллионниках эту услугу сегодня не предоставляет никто.
Один из крупнейших игроков отрасли «Вессолинк» в конце 1990-х почувствовал угрозу, исходящую от сотовых сетей, и стал искать узкие ниши, в которых пейджер мог реализовать свою функцию — доставлять мобильному пользователю актуальную информацию. Компания разрабатывала корпоративные продукты группового вызова, которые нашли применение в дилерских сетях, банках, войсковых частях и милиции. Другой проект — «Биржевой мастер», пользователи которого в реальном времени получают котировки с валютных и фондовых бирж. Впрочем, развитие интернет-технологий обесценило и эту услугу: в 2007 году «Биржевой мастер» был закрыт.
Экспериментальные проекты, однако, позволили компании остаться на плаву. А также инвестировать $500 тыс. в закупку дополнительного оборудования, видеокамер и основать новый высокотехнологичный бизнес — информационное агентство «Смилинк». Основной его продукт — программа «Свободные дороги», предназначенная автомобилистам, которые в реальном времени по телефону или при помощи пейджера могут ознакомиться с ситуацией на дорогах или попросить оператора подсказать маршрут. Ежедневно к услугам «Смилинка» обращаются несколько тысяч москвичей. Компания намерена продвигать услугу на подмосковный и региональные рынки.
В трансформации «Астра пейдж», занимавшей первое место среди пейджинговых компаний Москвы и Подмосковья, ключевую роль сыграл не технический, а человеческий ресурс. Компания стала одним из пионеров новой на российском рынке услуги: летом 2001 года запустила аутсорсинговый call-центр. Сотрудники операторского зала, принимавшие сообщения для абонентов пейджинговой сети, стали «виртуальными секретарями» компаний-клиентов. А в 2004-м, когда соотношение пейджинга и аутсорсинга достигло 20:80, пейджинговый оператор прекратил работу. Зато в портфеле call-центра «Астра пейдж» сегодня более 50 годовых контрактов с крупными корпоративными клиентами.
Гибкость предприятия, в котором люди — главный актив, демонстрирует пример компании Cafemax. Бизнес был запущен в конце 1990-х как интернет-сервис под маркой e-max. Однако примерно в то же время инвесторы стали терять интерес к доткомовским проектам. Используя существующие разработки, e-max сменила название и профиль, создав первую в СНГ и единственную в своем роде сеть интернет-кафе. Сегодня в нее входят четыре точки в Москве, две в Санкт-Петербурге и одна в Алма-Ате. По мере того как в крупных городах интернет перестает быть экзотикой, компания планирует вновь трансформировать бизнес. Вскоре сеть Cafemax покроет регионы, а в столице стартует новый проект — кафе-рестораны Cofemax.

От «одноруких» к многопрофильным
ПОТРЯСЕНИЯ на ресурсоемких рынках вызывают тектонические сдвиги и в смежных отраслях. Так, ухудшившиеся перспективы игорного рынка заставляют перепрофилироваться производителей игровых автоматов. Крупнейшая российская платежная система ЗАО «Объединенная система моментальных платежей» (ОСМП) объявляет о росте годовых оборотов 17,5%. Это связано со многими факторами, в том числе с тем, что ритейловые сети внедряют устройства для автоматических платежей. Их поставщики — вчерашние изготовители «одноруких бандитов». Один из них, «Слот гейм», отмечает, что сегодня уже 70% производства приходится на новую продукцию — терминалы и банкоматы. Смену профиля компания зафиксировала и в имени — теперь она называется «Росвендинг».
Среди клиентов компании, по словам ее главы Сергея Котельникова, около 30% вчерашних операторов игорной индустрии — сегодня они развивают платежные технологии, устанавливая аппараты в магазинах и других проходных местах.
Бизнес способен эксплуатировать и реликтовые постсоветские ресурсы, актуальность которых, казалось, осталась в прошлом. «Почта России», популярность традиционных услуг которой в последние годы снизилась, развивает сотрудничество со сторонними организациями. Обладая огромным ресурсом в виде недвижимости, сравнимой разве что с той, что находится в собственности Сбербанка, компания расширяет портфель продуктов за счет финансовых услуг. Начиная с 2005 года в ее отделениях можно оплачивать коммунальные платежи, а с 2006-го — получить кредит от Хоум кредит энд финанс банка. Возможно, скоро отделения «Почты России» приобретут черты, характерные для Запада: в США, Израиле и ряде стран Европы почтовые отделения стали многопрофильными сервисными центрами, совмещающими традиционные функции с сетевой розницей, проведением банковских операций и даже общепитом.
Опыт отраслевых кризисов показывает: в выигрыше остается тот, кто верно определяет самый главный ресурс компании и находит новые формы его эксплуатации. Даже стагнирующее предприятие может создать новый рынок и стать его лидером.

На это надеется и директор благополучного «Артисана» Игорь Сафошкин, считая винные коктейли «Хэппилэнда» отраслевой новацией: «В России „Хэппилэнд” и мы — первопроходцы. А первопроходцам в случае успеха почти всегда достаются лавры победителей».



Источник: Устинов Владимир, - Будни катаклизмов // Секрет фирмы за 13.08.2007, №31


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter
Время генерации страницы: 0.10225510597229