Lobbying.Ru Майкл Вормут, президент Abbott

Майкл Вормут, президент Abbott

Глобальный кризис сказался на бизнесе фармацевтических компаний не меньше других отраслей. Потребители в странах Запада сокращают расходы на лечение, а правитель­ства урезают господдержку на здравоохранение. Как помогли американской Abbott бороться с этой проблемой недавние покупки в развивающихся странах и зачем компании разделять бизнес на­двое, корреспонденту РБК daily ДМИТРИЮ КОПТЮБЕНКО рассказал МАЙКЛ ВОРМУТ, президент подразделения признанных на рынке препаратов Abbott, которое к концу года станет отдельной компанией с оборотом около 22 млрд долл.

— В конце прошлого года Abbott объявила о готовящейся реорганизации — компания будет разделена на две части. Для чего это делается?

— Наши совокупные продажи сейчас составляют около 40 млрд долл. Когда мы разделимся на две компании, одной из них, AbbVie, достанется примерно половина продаж, около 18 млрд долл. На долю другой компании, которая сохранит прежнее название — Abbott, придется 22 млрд. AbbVie сосредоточится на направлении патентованных препаратов, Abbott — на признанных на рынке препаратах (утративших патент­ную защиту), диагностическом оборудовании, медицинских устройствах, детском и медицинском питании. Смысл в том, что это будут два разных инвестиционных направления, даже две разные бизнес-модели. У подразделения патентованных препаратов достаточно ограниченный портфель продуктов, из которых 10—12 наиболее важных. Это узкий портфель, в нем значительная доля интеллектуальной собственности, спрос на них предъявляется в основном со стороны развитых стран — США, Японии. Напротив, в нашем подразделении около 500 продуктов по всему миру, мы больше сфокусированы на расширении присутствия на развивающихся рынках. Сегодня мировые продажи подразделения признанных на рынке препаратов Abbott превышают 5 млрд долл.

— Были ли у вас опасения, что инвесторы не вдохновятся идеей разделения компании?


— Если вы наблюдали за динамикой стоимости акций Abbott, то могли видеть, что акции пошли вверх после того, как мы анонсировали разделение. Наши инвесторы понимают предназначение и профиль двух будущих компаний, по отдельности они представляют большую стоимость, чем вместе. Например, Abbott будет проще фокусироваться на нуждах местного населения. Так, в России есть ряд заболеваний, которым правительство уделяет особое внимание в рамках инициативы «Фарма-2020». Власти очень четко дают понять фармацевтическим компаниям, как они бы хотели, чтобы те вели себя на местном рынке и на чем делали акцент. Здесь это гастроэнтерология, женское здоровье, сердечно-сосудистые заболевания, онкология. Если в нашей линейке чего-то нет, мы будем инвестировать в разработку таких продуктов для того, чтобы соответствовать потребностям российских пациентов. Эта бизнес-модель очень отличается от стратегии в области патентованных препаратов.

— Вы успеете провести разделение до конца года?

— Абсолютно. Наши планы на этот счет никак не изменились.

— Разделение не помешает вам совершать крупные сделки в области M&A, которые сейчас популярны среди компаний вашего сектора? Всегда легче совершать покупки, хотя бы с финансовой точки зрения, когда вы представляете собой одну большую компанию, а не две поменьше...

— У нас все отлично с балансом, рейтингом, доступностью заемных средств, финансовыми потоками, и мы активны в области приобретения других компаний. Так, в секторе признанных на рынке препаратов мы приобрели индийскую компанию Piramal. Это сделало Abbott лидером в Индии, где очень фрагментированный рынок, но наша доля составляет там уже около 7%. Это была очень целенаправленная стратегия входа на быстроразвивающийся рынок. Приобретение Solvay Pharmaceuticals в 2010 году поменяло многое для нас, особенно в России. Мы смогли добавить к нашему портфелю около 200 продуктов. В общем, у нас масса возможностей приумножать активы, которыми мы располагаем сегодня. У нас уже есть около 500 препаратов, но мы всегда заинтересованы в различных возможностях приобретения и получения лицензий на глобальном уровне. Главное, чтобы это имело смысл с точки зрения развития бизнеса.

— Вы упомянули Индию и Россию, а есть ли планы поглощений на других быстроразвивающихся рынках?

— Не думаю, что смогу назвать какую-нибудь страну, которая бы вас шокировала и про которую вы бы не поняли, почему она нам интересна. Это Россия, Индия, Китай...

— В Китае что собираетесь делать?


— Сейчас бренд Abbott больше узнаваем в Китае по нашему бизнесу в сфере производства детского питания. Здесь наши позиции сильны, есть большие перспективы роста, хотя это все тоже относительные величины, поскольку это очень фрагментированный рынок. Я думаю, что лидирующая компания в этой стране имеет 2,2% рынка. В каком-то смысле Китай подобен России из-за своего намерения активно развивать систему здравоохранения. Опять же, Китай очень схож с Индией и Россией в том, что крупнейшие города там — это еще не вся страна. Когда многие люди думают о России, они думают о Москве. А я все еще изумляюсь размерами вашей страны. Девять часовых зон! Я был в России несколько раз и так и не увидел всей страны. Да что я — многие русские никогда не видели всей России. Мы стараемся покрыть территорию всей страны, а не только основные мегаполисы. В Китае и Индии так же. Причем нужды населения в разных регионах страны зачастую отличаются. Мы уже хорошо продвинулись в Китае отчасти благодаря нашему индийскому опыту. Не с точки зрения маркетинговых проектов или организации бизнес-процессов, а с точки зрения удовлетворения потребностей местного населения.

— Ограничитесь Китаем или пойдете в этом регионе дальше?


— Многие страны Азиат­ско-Тихоокеанского региона, к примеру Индонезия, нам очень интересны. Здесь велика численность населения, все еще остро нуждающегося в медицинских продуктах. Это наш так называемый второй фронт роста. Здесь огромные бизнес-возможности, которые совпадают с курсом правительства, как и в России, на улучшение системы здравоохранения.

— Доходы людей в этих странах невысоки. В своей бизнес-модели вы ориентируетесь на рост их благосостояния или сразу предлагаете более дешевые продукты?

— Дешевые — не совсем то слово, которое я бы использовал. Во-первых, смысл нашей модели, а здесь нужно снова вернуться к вопросу, почему подразделения патентованных и признанных на рынке препаратов разделяются, в том, что мы не можем взять разработанный в США продукт с затратами и ценами, ориентированными на развитые рынки, и просто поместить его, скажем, в Азию. Это может красиво выглядеть в теории, но на деле потребуется совершенно другая модель. Другие цены, другие структуры затрат. К тому же вполне возможно, что этим странам не нужна такая линейка лекарств. Им может не хватать многих базовых препаратов для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, диабета например. Где-то нет даже таких препаратов по доступной цене. И мы можем сделать их дешевле за счет мест­ного производства. При этом могу уверить вас, что я лично и моя организация ответственны за соблюдение стандартов каче­ства продуктов, дистрибуции, цепочки поставок. Мы адаптируем модель, но делаем это так, чтобы не отступать от тех обязательств, которые мы взяли на себя как компания.

— По разным подсчетам в течение ближайших шести лет патентной защиты по всему миру лишатся препараты объемом продаж 300 млрд долл. Дженериковые компании с нетерпением ждут этого. Как изменится конкуренция в вашем секторе?

— Дженерики играют очень важную роль в системе здравоохранения. Я бы выделил здесь сразу несколько аспектов, в первую очередь это цена и доступность. У инновационных продуктов другая задача. Они предлагают принципиально новые терапевтические решения, например, для таких серьезных инвалидизирующих заболеваний, как онкология, гепатит. Поэтому в нашей отрасли всегда будет место инновациям. Именно на этом балансе и строилась отрасль многие годы. Да, из-за законодательных ограничений и проблем науки развиваться с каждым годом становится все сложнее. Однако это не означает, что инновации прекратятся. Новые продукты будут продолжать выпускаться как нашей компанией, так и другими представителями сектора. Есть еще один компонент, я считаю его особенно важным, занимаясь брендированными дженериками. Мы активно инвестируем в бренд, и когда я говорю «активно инвестируем», я не имею в виду просто продажи и рекламу, мы постоянно улучшаем качество продукции, продолжаем собирать клиническую и другую информацию, даже когда продукт выходит из-под защиты патента, продолжаем постмаркетинговые исследования, в том числе на местных рынках, к примеру в России.

— IMF Health считает, что через несколько лет основная выручка фармацевтического сектора будет приходиться на производителей дженериков. Вы разделяете эти ожидания?


— Думаю, здесь скорее речь идет не о выручке, а о ее росте. Тогда да, правильно. Могу подтвердить. Существует очень много лекарств, которые выйдут из-под патентной защиты в ближайшие несколько лет. Когда препарат теряет патентную защиту, потери инновационной фармацевтической компании становятся прибылью производителя дженерика. Это и есть причина тренда. Просто сейчас мы находимся в определенной фазе бизнес-цикла, и я глубоко уверен, что у инновационной медицины еще огромный потенциал развития в будущем. Мы были в отрасли десятки лет и собираемся здесь оставаться еще десятки лет.

— Как глобальный кризис сказался на Abbott?

— Пожалуй, нет отрасли или компании в мире, на которую кризис бы не повлиял. Очень значимый пример: сила нашей компании заключается в диверсификации не только нашей линейки продуктов, но и географии присутствия. Кризис особенно сказался на ряде стран, к примеру, Западной Европы — Греция и Испания опять у всех на слуху. Мы тоже столкнулись с проблемами на этих рынках. Однако наша диверсификация, включая присутствие в Индии, России, Бразилии, Китае, позволяет в большой степени минимизировать это влияние и продолжать расти.

— В Испании, говорят, люди начали экономить уже даже на телефонных звонках. Заметили ли вы, что в некоторых странах Западной Европы, где кризис особенно жесток, люди стали тратить меньше денег на лекарства?


— Не знаю, что в Испании с использованием телефонной связи, но потребление лекарств в целом действительно снижается в результате действий правитель­ства, направленных на сокращение бюджетного дефицита. Кстати, нельзя постоянно сокращать расходы, потому что рано или поздно будет достигнут момент, когда фармацевтическая отрасль будет разрушена. Но я думаю, что эти страны достаточно мудры и не будут продолжать решать все проблемы исключительно за счет урезания расходов. Мы хотим быть не частью проблемы, а частью ее решения, активно работая с правительством для увеличения доступности лекарственных средств.

— А какие у вас ощущения в связи с этим по поводу России?

— Я в этом году в первый раз был на Петербургском экономическом форуме. Громкие имена, хотя меня сложно пронять именами. Я был поражен тем, что президент Путин обсуждал деловую среду.

— Он же ничего нового не сказал!

— А мне кажется, что сказал. Некоторые вещи от него я раньше не слышал.

— То есть вы хотите сказать, что иностранцам было интересно это слушать?

— По крайней мере мне. Из его слов я понял, что взят курс на улучшение торговли и отношений не только с США, но и с другими регионами, где Россия играет важную роль. России нужна большая диверсификация, я обсуждал это на форуме за «круглым столом» России и Индии. Встречался с Торговой палатой США, которая представляет компании, работающие в России. И вот что я вам скажу: подавляющее большинство глав компаний, с которыми мы встречались с послом и другими представителями бизнеса, говорят, что деловая среда здесь открыта для дальнейших инвестиций.

— Путин тогда много говорил о коррупции в России. Вы, как менеджер Abbott, знакомый с российским рынком, можете ли сказать, что уровень коррупции у нас в стране действительно высок?

— Публичные данные от различных организаций показывают, что недостаток прозрачности бизнеса и коррупция являются серьезными проблемами в России.

— А вы сами что думаете?

— Чувствую ли я это в нашем бизнесе?

— Да...


— Мы как американская компания подчиняемся законодательству о противодействии коррупции за границей и всегда действуем в рамках закона. Наказание за нарушение закона может быть очень жестоким, оно также может иметь персональный характер по отношению к руководителям моего уровня.

— В России наметилась тенденция к ужесточению законодательства в области здравоохранения. Это играет на руку таким компаниям, как ваша?

— Мы с радостью встречаем эти изменения. Они помогают улучшать качество продукции и бороться с проблемой под­дельных лекарств на рынке. Я не всегда положительно оцениваю ужесточение законодательства, однако если оно продумано и рационально, то это работает во благо людей. Что касается инициативы «Фарма-2020», то там все прописано очень четко и грамотно. Правительство хочет локализации производства для рационализации издержек — мы занимаемся этим. Инновации? Да, за счет выпуска новых лекарственных форм и, конечно, локальных инвестиций в НИОКР. Я очень вдохновлен тем, что мы начали сотрудничать с ЦВТ «Химрар». Мы будем вместе разрабатывать более удобные формы наших препаратов. Это позволит повысить приверженность пациентов терапии и снизить лекарственную нагрузку на организм больных.

— Есть планы скооперироваться со «Сколково»?

— У нас была очень продуктивная встреча с их руководством, обсуждали различные варианты сотрудничества. Они рассказали, какие нас ждут возможности развития, и мы продолжим их внимательно изучать. Я пока не знаю, каковы будут наши с ними отношения, но я был впечатлен этими людьми. Я услышал от них достаточно, чтобы понять, что хочу услышать еще.


Источник: Дмитрий Коптюбенко, - Топ-менеджер Abbott Майкл Вормут о фармацевтическом бизнесе в условиях кризиса // РБК Daily от 13.08.2012


Последние изменения:
13.08.2012 12:44 Дорина


К этой статье еще нет ни одного комментария.


Оставить комментарий с помощью Yandex Google Mail.ru Facebook.com Rambler.ru Вконтакте Twitter
Время генерации страницы: 0.15719604492188